為什麼主管要先理解自己？

你是否有過這種情況

同樣一句話，你只是想提醒進度，員工卻覺得你在不爽；你自己以為已經講得很清楚，但團隊常常搞錯你的意思；你覺得自己只是比較要求細節，別人卻開始覺得你難溝通、壓力大。很多新手主管遇到這種狀況，都會把問題放在「員工怎麼了」？但你會慢慢發現，有時候，真正沒被理解的人，其實是你自己。

理解自己其實是一門自己的功課、甚至是一門人生的功課，但當你成為主管後，你會被放大檢視。你的情緒、說話方式、反應速度、溝通習慣，甚至一句無心的話，都可能被團隊反覆解讀，所以，主管有一個很重要但常被忽略的基本功，先理解自己。

實戰觀察｜主管最大的盲點，常常是「以為別人懂自己」

很多主管其實沒有真正思考過：我什麼時候最容易生氣？ 我最在意什麼？ 我討厭別人怎麼做事？ 我希望員工怎麼向我回報？ 我喜歡當面討論？還是文字整理？ 我重視速度？還是邏輯完整？ 我能接受員工犯錯嗎？ 我面對壓力時，會不會開始變得不耐煩？

這些事情如果你自己都不知道，團隊就更不可能知道，很多管理衝突，其實不是能力問題，而是「期待不一致」。例如：你以為：「這件事先口頭講一下就好。」但你真正想要的，其實是：「先口頭說，再補完整文字。」你以為：「我只是語氣比較直接。」但員工接收到的可能是：「主管是不是在否定我？」主管最危險的地方，不是情緒不好。而是，你根本不知道自己正在釋放什麼訊號。

研究佐證｜周哈里窗（Johari Window）

心理學家 Joseph Luft 與 Harry Ingham 在 1955 年提出一個很有名的模型：「周哈里窗（Johari Window）」它把人的自我認知分成四個區域。

1｜開放我（Open Self）

自己知道，別人也知道。例如：你的個性、工作習慣、公開的價值觀，這個區域越大，代表彼此越容易理解與信任。

2｜盲目我（Blind Self）

別人知道，但自己不知道。例如：說話容易有壓迫感、情緒會寫在臉上、開會時常打斷別人、無意識給人壓力，很多主管最大的問題就在這裡。你以為自己只是「要求高」，別人卻覺得你「很難接近」。你以為自己只是「講重點」，別人卻覺得你「沒有耐心」。

3｜隱藏我（Hidden Self）

自己知道，但別人不知道。例如：你的壓力、你的不安、你的真實想法，有些主管會把自己包得太緊。久了之後，團隊只會覺得：「主管很難靠近。」適度讓團隊理解你的思考，反而更容易建立信任。

4｜未知我（Unknown Self）

自己不知道，別人也不知道。這包括：潛能、未發現的能力、面對特殊情境時的反應，很多主管其實是在真正開始帶人後，才第一次認識自己。

核心轉折｜管理別人之前，你要先看懂自己

很多新手主管一開始最努力學的是：怎麼分工、怎麼開會、怎麼盯進度、怎麼管理團隊，但真正成熟的主管，後來都會開始學另一件事：理解自己。因為領導不是只有能力，領導還包括你怎麼影響別人，而你對人的影響，很多時候不是靠制度，而是靠你的情緒、反應、態度與溝通方式。

實戰提醒一｜開始觀察自己的情緒觸發點

你可以先問自己：什麼情況下，我最容易不耐煩？我最不能接受什麼事？我對「效率」的標準是不是太高？我是不是很怕失控？我是不是容易把壓力丟給別人？ 很多主管不是故意情緒化，而是從來沒觀察過自己。

實戰提醒二｜把你的工作習慣講清楚

很多主管心裡都有一套標準，但從來沒講過。例如：希望回報先講結論、喜歡文字整理、開會前先給資料、重要事情不要口頭交代、有問題先說，不要拖，這些事情，不要期待員工自己猜。成熟的主管，會把自己的工作習慣說清楚。因為清楚，比默契更重要。

實戰提醒三｜主動徵求回饋

很多主管不太敢問：「你們會不會覺得我哪裡不好溝通？」因為害怕聽到真話。但很多盲點，只有別人看得到。你不一定要正式問卷。有時候只是私下聊天或是請可信任的人提醒你，這些都很重要，真正成熟的主管，不是沒有盲點，而是有面對自己的勇氣。

反思｜你以為的自己，不一定是真正的自己

諾貝爾文學獎得主赫曼・赫塞（Hermann Hesse）的《悉達多》有一段話，很值得深省：「別人眼中的你，不是真的你。你眼中的自己，也不是真的你。你眼中的別人，才是真正的你。」這句話很有意思。因為主管最大的挑戰之一，就是你永遠無法完全用自己的角度理解自己。。

回到最前面的問題

為什麼主管要先理解自己？因為當你成為主管後，你不只是做事的人，你開始變成會影響別人的人。你的情緒、習慣、反應與價值觀，都會慢慢變成團隊的一部分，透過你的職權、影響力，對他人產生影響的，所以，你需要透過：回饋、關係、衝突、帶人過程，慢慢認識真正的自己，並且讓團隊夥伴也知道，放大周哈里窗的 開放我，是很好的解法。很多管理問題，最後其實不是制度問題，而是：主管從來沒有真正理解自己。

實戰觀察筆記

主管最大的盲點，不是能力不夠，而是從來沒有發現：自己正在怎麼影響別人。